半岛-海底捞“搬师”霸王茶姬，餐饮业上演无边界战争

文｜零售商业财经 黄鑫

编辑｜吕鑫燚

8月27日，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”，6862.HK）公布了截至2024年6月30日的中期业绩。而与财报一起披露的，还有霸王茶姬创始人张俊杰担任独立非执行董事的任命公告。

根据公告，张俊杰已与海底捞签订委任函，自2024年8月27日起计为期3年，有权收取年薪120万元。对于这一聘任，业界众说纷纭，甚至引发了海底捞和霸王茶姬后续会否进行业务合作的猜测。

海底捞方面对此回应称，张俊杰的加入将进一步提升公司董事会（成员背景）的多元化，且董事会相信张俊杰的专业背景、从业经历和其独董职责的履行能够为海底捞的发展提供监督和指导性意见。

在行业人士看来，曾经“你学不会”的海底捞请来了“学所有人”的霸王茶姬创始人，意在为刚开放加盟不久的海底捞“共享”霸王茶姬的连锁加盟秘籍，而张俊杰在新茶饮行业的成功经验或许也能为海底捞的新业务赋能。

回看海底捞最新财报，2024年上半年，公司实现营业收入214.91亿元，较上年同期的188.86亿元增长13.8%，来自海底捞餐厅的营收为204亿元，较上年同期的179.35亿元增长13.8%。

营收增速大涨之际，其净利润却同比下滑10%至20.33亿元。对此，海底捞归因为“受净汇兑损益变动和中国大陆增值税加计抵减优惠政策取消的影响”。

抛开客观因素，这份营收增长的财报“暗处”还透露出另一条可能影响利润的主线，即客单价下滑的同时，翻台率和客流量上涨。这表明，“低价”或为海底捞扭转局面的最优解。

为了不陷入可预见的窘境，海底捞试图通过五个副牌增强整体抗风险能力，用多元化手段压上筹码。而霸王茶姬创始人张俊杰担任独董之举再次印证了海底捞多元化路线之实。

左手低价、右手多元化，曾经餐饮界的“神话”海底捞也不得不为未来奔波。

国家统计局数据显示，京、沪餐饮市场收缩，1-7月，北京餐饮收入744.2亿元，同比下降4.2%。同期，上海住宿和餐饮业实现零售额840.52亿元，同比下降4.2%。

餐饮行业重压来袭，老对手呷哺呷哺净亏2.73亿元的不利境况亦如知秋之叶，海底捞必须求变，短期内，企业开始布局低客单价以换取客流量加快资金回笼速度，长期策略上则多点开花孵化子品牌，以求稳固餐饮标杆的市场地位。

翻台率，向来是餐饮品牌业绩的“晴雨表”，而透过这一指标不难发现，海底捞“向下探”的动作愈发明显。

财报显示，海底捞平均翻台率为4.2次/天，翻台率增长了0.9次/天，接近2019年全年4.8次/天的水平。与此同时，顾客人均消费减少至97.4元，为2018年以来的最低客单价水平，拉长时间线来看，2020年客单价为110元。

低客单价的确为海底捞带来了更高的翻台率与客流量。这也侧面说明，曾经高客单价的打法不再奏效，通过菜品结构调整、供应链调优等方式“降价”成为海底捞的经营主旋律。

在努力平衡门店规模和单店运营质量方面，海底捞也做了颇多努力。

财报显示，海底捞餐厅数量由2023年的1382家变为1343家。为确保整体海底捞餐厅经营效果良好，海底捞维持谨慎扩张的原则，上半年新开11家餐厅。同时，关停了一些经营表现不达预期、增长潜力不足的餐厅，2024年上半年共关闭43家门店。

此外，海底捞各级管理层围绕经营表（门店经营结果）、管理表（管理结果）和基础表（管理动作），专注现场服务、产品质量、食品安全与环境卫生四大领域维持运行。

与此同时，海底捞还开始推行多管店模式，也就是在保证原有门店持续良性运营的基础上，门店经理可以申请管理多家门店，包括但不限于另一家海底捞门店、海底捞校园火锅店或者其他集团内餐饮品牌门店。鼓励能者多劳，助推门店管理水平的进步。

重单店运营质量，是海底捞收缩业务“啄木鸟计划”的余温，也是企业扩张提速后在2021年遭遇巨亏的“挽救之策”。

鉴于此前扩张的结果不尽人意，海底捞的态度转为谨慎，今年3月，海底捞首次宣布开放加盟，进攻下沉市场，以更低风险的方式，重新释放扩张信号。

“这几年，随着一些连锁企业在加盟领域的尝试与实践，市场也更加成熟。”海底捞董事会副主席周兆呈在接受《中国企业家》采访中提到，海底捞看到了加盟商业模式的一些变化。

于是，海底捞将加盟重心放在了下沉市场。财报显示，海底捞一线、二线、三线城市的销售增长分别为11.2%、13.9%、19.9%。由于下沉市场的增速远高于一二线城市，于是通过加盟挖掘三线及三线下市场需求迫在眉睫。

从疯狂扩张到精简门店，从坚持直营到开放加盟，从瞄准高线城市到剑指下沉市场，海底捞一系列经营变化再配合管理层的变动，都说明曾经依靠服务搭建的品牌护城河正在越变越浅。

尽管上半年翻台率重回及格线，给了海底捞重拾了加量扩张的勇气，但怎么做好加盟仍是个难题。

值得一提的是，海底捞在半年报中宣布了“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新，以多品牌的思路，博得更多筹码。

为此，海底捞开展组织创新，由6月的新任首席执行官苟轶群领导创新创业委员会，领导和推动新品牌及新业务的孵化与发展。同时，海底捞五位高管组成海底捞“五虎上将”，聚焦创新创业项目和公司整体发展。

具体而言，除了围绕“主品牌”海底捞进行的露营火锅、校园火锅、企业火锅等形式创新外，海底捞上半年在营创业项目已有5个，焰请烤肉铺子、小嗨火锅等，类型包括烤肉、火锅、中式快餐等，尝试覆盖更多的价格区间和消费者群体。

海底捞目前在营的副牌中，只有焰请烤肉铺子维持在100元区间的客单价，其余品牌客单价较低，弥补了海底捞品类空白以及价格区间空白。

以近日山西太原开出品牌首店的“小嗨爱炸”为例，其延续了海底捞服务外，启用了全新的LOGO，几乎完全看不出“海底捞”的痕迹。店内近20款SKU，人均40元左右，菜单包含可乐、雪碧、柠檬茶5款饮料，仅需5元就能畅饮。

虽然多元化经营动作频频，但市场成效尚处于起步阶段。财报显示，其他餐厅经营收入在2024年上半年达到1.82亿元，占总收入的0.8%，与去年同期占比0.5%相比略有增加。

透过在营的五个品牌特性，便能窥探海底捞“副牌”未来发展的生命线。其中最有可能率先形成气候的，大概率是和海底捞主品牌特性有相似之处的，例如同样主打社交、聚餐场景的烤肉品牌“焰请烤肉铺子”，其食材、服务、选址能借助海底捞积累的优势进行。

焰请烤肉铺子品牌创始人杨华表示，啄木鸟计划和硬骨头计划为多品牌的发展筛选出了优质点位，建好了“高速公路”，在此基础上，各个子品牌需要并驾齐驱，稳定地在高速公路上行驶。

相比之下，纯快餐品类的品牌挑战较高，毕竟“正餐做不好快餐”的魔咒早已在海底捞身上上演。

2019年4月，海底捞推出首个独立子品牌十八汆，紧随其后，海底捞陆续推出了乔乔的粉、佰麸私房面、捞派有面儿、大牟田、饭饭林、秦小贤、苗师兄鲜炒鸡等数个快餐副牌，品类涵盖面食、米粉、小吃、日料等，部分涉及主业务。

后来，海底捞还打出了不同赛道的副牌，有小酒馆品牌“囿吉山云贵川炭火与发酵Bistro（小酒馆）”及其胞胎“HI捞小酒馆”，收购得来的冒菜品牌“U鼎冒菜”、中餐品牌“汉舍中国菜”。

虽有过去经验沉淀，海底捞再次推行子品牌的举措仍颇有坎坷。毕竟上述品牌均未跑通商业模型，且部分品牌已经“查无此店”。

再者，企业的第二增长曲线终究还是要联动第一增长曲线，就像过去最成功的案例还是与海底捞成功基因相匹配的海底捞下饭火锅菜，类如此才能顺利规模化打出。换言之，如何最大限度发挥自身优势，催化副牌发展节奏，才是重中之重。

“搬师”霸王茶姬创始人，火锅+茶饮这对经典CP以这样新颖的方式组合在一起也向市场释放了多重信号。

其一，未来海底捞或将持续加码“奶茶”品类。早在2019年海底捞就开始尝试奶茶，部分门店推出四款均价10元饮品。2021年又再次进军推出首家9.9“无人自助”奶茶店。随后在2月份又双于上海和南京开设了三家奶茶铺，提供四款果茶和两款奶茶，均价18元。此后，海底捞对茶饮的追求并未止步。2023年，海底捞又双叒推出了海底捞黑黑茶系列。

其二，新茶饮和餐饮都面临空前内卷的行业氛围，与其各自独立不如合纵连横，共同撕开“餐、饮”边界走向融合。

不过值得思考的是，新茶饮赛道不乏优秀选手，是什么原因，让海底捞看上了张俊杰？

从品牌调性上看，此前海底捞主打中高端市场的作风经营，并以服务闻名。而霸王茶姬的调性同样是布局中高端市场，其热销的伯牙绝弦（茉莉雪芽）在奶茶价格带中扎根中高位置，中杯17元，大杯22元。

作为餐饮行业的并肩选手，其目标客户主要是年轻消费者。在共性问题以及赛道差异性的大框架之下，这种任命可以让两家公司在竞合关系中协同发展。

从创始人看，张俊杰底色和海底捞创始人张勇相近，张勇起初只是月薪90元的电焊工，经历了被骗，创业失败，摸爬滚打做起了海底捞。同为白手起家的张俊杰奋起之前从十岁开始流浪，17岁当上一家奶茶店的店员才开始自己的转变之路。

如同被问及企业管理时，张勇就曾表示，一个成功的企业有自己的“成功基因”。但更重要的创始人基因也决定着成功基因的锚点，相似的“商业传奇”故事也使得其与张俊杰合作上或许更加契合。

不过从实际合作结果来看，海底捞能从霸王茶姬学习到更多，霸王茶姬则相对较少，但从产业上，却是打破了餐和饮的壁垒，更不必说学习这件事从来是水态平衡。海底捞正借助管理层增长内生动力，面对当前餐饮市场需求结构变化分化的快速模式，保证其在短中长不同时间段的发展可预期。